知恵の輪有限会社 代表取締役社長 夏井です。
前回のアップルコンピュータ の2人の創業者に引き続き今回は
尊敬するヒューレット・パッカード社の経緯を知って頂きたいと
思います。
私が当社を創業するときに影響を受けた会社が2社あります。
1つはHP。もう１つはアップルです。
２つの会社の共通点は、
技術指向
シリコンバレー
ガレージからのスタート
そして、２人のエンジニアによる共同創業、共同経営です。
２人のエンジニアによる共同創業、共同経営、ということでは、当社も同じ。
だから、雲の上の企業ではありますが、同じ人間。知恵や勇気、運なども
ありますが、愚直に仕事をするしかないでしょう。
彼らのように互いを補完するような仕事をしていかなければいけないし、
そうしていかなければ当社の未来は無いかもしれない。
私達も折角他社にはない”共同経営”なのだから、方法さえ間違えなければ2倍以上
の力を発揮できると信じています。
しかし、果たして自分達は今、互いを補っているだろうかと、考えさせられます。
今までは何も考えず、真直ぐに進み続けてきました。その結果、会社の核のような物は
できたと思います。
そろそろ、この” 点 ”を面に変える時期に来ているのかもしれません。
会社を面にする為には、我々の優れている技術で、ビジネスになっていない部分を
活性させることが正しいと思います。
HPの6つの目標の3項にも記載されている点がヒントになると思い、常に意識してます。
三．事業。仕事の的をしぼり、たえず新たな成長の機会を求めながらも、能力が
あり、貢献できる分野のみにかかわるようにすること。
なかなか彼らのような大きな飛躍は難しいですが、目標に向かって仕事をする姿勢は
同じだと思います。これからも自分達の納得行く技術開発に挑戦し続けたいと思います。
参考ページ http://www.ijinden.com/index.html
ちえの和webページより抜粋（こちらの偉人伝面白いです。）
ウィリアム R. ヒューレット & デビッド・パッカード
*** 補完的だった二人の才能 ***
１９３０年秋スタンフォード大学に入学し、すぐにビル・ヒューレットと
知り合いになった。彼とはその後ずっと厚い友情が続くことになる。
大学卒業時、１９３４年当時はまだ大恐慌の影響から抜け出せず、就職先を
見つけるのも大変だったが、ＧＥから採用通知が来たのでビルと別れて就職した。
ビルは大学院に進んだ。１９３８年にスタンフォードの特別研究員として
カリフォルニアに戻り、以前から話し合っていた事業計画について取り組みを
再開した。今ではシリコンバレー発祥の地として知られているパロアルトの
ガレージを仕事場に、ハーモニカ用の調律器や可変周波数モーター制御装置など
雑多な仕事をこなしていく内に自信がわいてきた。
”また、二人の才能が補完的なことも、こういった電気製品の設計製造には
役立った。ビルは回路設計が得意で、デーブは製造工程が得意だった。”
オーディオ発信器でスタート
１９３９年デーブとビルはパートナーシップ契約をし、正式に事業化した。
会社名はコインを投げて決めた。ビル・ヒューレットの作ったオーディオ発信器が
ヒューレット・パッカードの製品第一号となった。オリジナルモデルをポートランド
の技術者会議で披露したとき、ウォルト・ディズニーの技術者が強い関心をしめし、
結局８台を受注した。彼らの事業は最初から利益をあげたのだった。
【ＨＰウエイ】
書評のサイトDATALIBRARY 様の書評を引用（転載させていただいてます。）
http://www.geocities.jp/nymuse1984/hpway.html
DATALIBRARY様の書評。一度覗いてみてください。
HP（Hewlett-Packard)社は1939年にガレージから始まったことで有名だが
（詳しくは本書、もしくはHPのホームページを参照）、
スタンフォード大学の同級生だったビル・ヒューレットとデーブ・パッカードの熱意
とパートナーシップによるところが多い。
しかもその志は後に、カリフォルニア州パロアルト市を一大工業都市シリコンバレーへと発展させることとなる。
こうした成長の歴史は非常に人間的で、強いコンセプトに支えられており、その意味で僕の理想でもある。本書はHPの歴史はもとより、著者であり創業者のデービッド・パッカードの自伝でもある。
【 以下に参考になった点を挙げておく。】
まず、HPの最大の特徴ともいえるのが「仲間意識」である。
グローバリゼーションの第一線を行くこの会社が現在どのようにそれを達成して
いるのか具体的に定かではないが、少なくとも1994年までに関しては、次のような
実践が行われていたようだ。
一番基本的なのは、報奨金制度や利益分配制度を全従業員に、公平性を持って取り
入れるということである。
「利益は再投資し、長期的な借入には頼らないようにしようと決めていた」
とあるように、「ウォール街の」ように短期的に利益の見込みのある事業へ次から
次へと手を出すという無節操なことはせず、目的を達成するための事業や人的資源
に対して豊富な投資を、十分な時間をかけて行っていたのだった。
さらに従業員が活発に新たな提案を行えるような土壌作りはもちろん、「帽子のプロ
セス」として
その熱意を受け止め、もしそれが不採用だったとしても士気を削がないような対応を
幹部自ら行っているという。
レイオフも極力避け、例えば全社員に対する労働時間の短縮（＝賃金カット）を一定
期間行うことで痛みわけをする。
社員を信頼して、倉庫や道具箱に鍵をかけないというのも興味深い発想である。
HPの目的であるが、権限を持つ幹部を集めて目的の共有を徹底していた
（目標の説明のための補完的文書もある）。
1966年時点での目標は次の六つであるという。
「一．利益。利益は社会への貢献度を知る最高の尺度であり、企業の力を示す
最終的な情報であると認識すること。
ほかの目標に矛盾することなく、最大限の利益を達成するよう努めるべきである。
二．顧客。顧客に提供する商品とサービスの質、有用性、価値を、つねに高める
ように努力すること。
三．事業。仕事の的をしぼり、たえず新たな成長の機会を求めながらも、能力が
あり、貢献できる分野のみにかかわるようにすること。
四．成長。成長は、力の尺度および存続の最低条件として重視すること。
五．従業員。HPの従業員に、自分が貢献した会社の成功について分配を受ける機会
など、雇用にともなう機会を提供すること。
成績にもとづいて仕事の保証を与え、仕事の達成感によって個人的な満足を得る
機会を提供すること。
六．組織。個々人の士気、イニシアチブ、創造性を育てる組織的環境と、
設定した目標・目的に向けて努力する際の幅広い自由を維持すること。
七．市民性。企業の運営環境を形成している社会の一般市民や組織に貢献すること
により、よき市民としての責務を果たすこと。」
こうしてみると、非常に日本的ではないだろうか（特に七など）。
市民としての責務というのは、昔から日本企業は社是・社訓などに明示してきた歴史
がある。
しかし、そうした責務が形骸化し、IR情報という形で消極的な取り組み方が目立ち
はじめるようになった。
本来的な信頼性というのはそうではない
（『インターネット的』においても指摘されている）。
社会に対する責務を果たすということは直接的な利益にはつながらないかもしれない
が、 取引の信頼性を高め、人材の誘因にもつながり、従業員のモチベーションの一部
を高めることができるだろう。
だからこそ、過去から長い間社是という高貴なものが残ってきたのだから。
僕のコンセプト論にあるような、HPのコンセプトは「貢献」であり、事業ドメインを
決定する基準になっている。
「われわれの目標は、現在の力をさらに高めることができ、貢献する能力があると
わかっている場合にかぎり、拡大や多角化を行っていくことである。
この目標を達成するには、製品開発プログラムに最大限の努力を尽くすことが重要
である。
つまり、よりすぐれた新しい製品アイデア、たえず探し続ける必要がある。」
よって将来の拡大から逆算して、できるかぎり一直線に目標を達成しうるような
計画を立てることが可能になる。
新規事業にしても吸収・合併にしても、利益以外の尺度によってブレない方向性を
保つということは、現代の企業にとって特に問われていることなのではなかろうか。
